改革成果要進一步鞏固，就必須用好考核這個“指揮棒”。今年以來，東北銷售公司以建設(shè)世界一流企業(yè)為目標，加快構(gòu)建與之相適應(yīng)的績效考核管理機制，全面推進“一企一策”“一人一策”“一事一策”精準考核評價體系建設(shè)，不斷激發(fā)改革發(fā)展的活力動力。一季度，已有2名三級管理干部因履職不力、考核不合規(guī)被降職使用，績效考核指揮棒作用不斷顯現(xiàn)。

績效管理不僅是改革發(fā)展的驅(qū)動力，更是促進全年任務(wù)目標落地、轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要支撐。為進一步增強企業(yè)核心功能，提升核心競爭力，公司以集團公司產(chǎn)業(yè)鏈整體效益最大化為中心任務(wù)，從“價值創(chuàng)造、主業(yè)運營、經(jīng)營質(zhì)量、綜合治理能力提升”四個維度，健全導(dǎo)向鮮明、重點突出、拉動有力的業(yè)績指標體系，構(gòu)建激勵約束有效、風(fēng)險防控嚴密、責(zé)任落實到位的績效管理體系。

創(chuàng)新推出“全面預(yù)算管理”考核模型，將成本管控與價值創(chuàng)造深度綁定，建立全面預(yù)算管控體系，優(yōu)化完善考核指標體系，針對降本控費、新興業(yè)務(wù)創(chuàng)效、一流企業(yè)建設(shè)等重點內(nèi)容，建立關(guān)鍵指標庫，不斷提升公司的自我發(fā)展和盈利能力，打造考核指標升級版。創(chuàng)新薪酬分配機制，實施年度總量控制、月度動態(tài)調(diào)控的考核分配模式，開展考核評價分級管理，按各月考核綜合排名，對考核評價結(jié)果A、B、C三檔強制分布，評價結(jié)果與績效工資兌現(xiàn)額度直接掛鉤，強化生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)效和管理質(zhì)效對考核分配的引領(lǐng)和決定作用，促使部門和個人更關(guān)注高目標達成，避免“搭便車”現(xiàn)象，確保評價結(jié)果更客觀公正。優(yōu)化調(diào)整經(jīng)營難系數(shù)，以業(yè)務(wù)規(guī)模、協(xié)調(diào)難度和人均勞效、人均產(chǎn)出為側(cè)重，將經(jīng)營管理難度系數(shù)細分為適用于各單位領(lǐng)導(dǎo)班子和各單位領(lǐng)導(dǎo)班子以下人員兩套系數(shù)，進一步落實收益責(zé)任匹配原則，薪酬和勞效掛鉤原則，實現(xiàn)精準激勵。

‌聚焦高質(zhì)量發(fā)展，從經(jīng)營績效、安全環(huán)保、油庫管理、維穩(wěn)信訪、工程建設(shè)、紀檢巡查六個維度設(shè)立底線紅線考核指標，一旦觸及，將根據(jù)問題性質(zhì)和嚴重程度，直接對當(dāng)月考核結(jié)果評定降級，約談相關(guān)負責(zé)人。健全考核究責(zé)機制，既注重考核結(jié)果的剛性應(yīng)用，又強化過程改進的柔性指導(dǎo)。年內(nèi)評定為C級超過兩次的單位，將減少該單位績效工資總額的增長幅度，年內(nèi)不考慮該單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員晉升或調(diào)整；單項關(guān)鍵指標、綜合成績連續(xù)3個月和6個月排名末位的，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)組織約談，考核結(jié)果與干部任用深度掛鉤，推動“規(guī)范、激勵、傾斜”協(xié)同發(fā)力，強化人崗匹配，實現(xiàn)人力資源的動態(tài)優(yōu)化配置。